Es ist erstaunlich, wie sich in Familienunternehmen die immer wieder gleichen Probleme manifestieren. Egal, mit welchen geographischen, kulturellen oder zeitlichen Räumen ein Familienunternehmen verbunden ist, es sind immer wieder die gleichen Themen, die das Familienunternehmen in seinen Grundfesten erschüttern und je nachdem sogar in seiner Existenz bedrohen. Das war auch so in der etwa zweihundertjährigen Geschichte der Sassoon Familiendynastie, die ursprünglich (Anfang des 19. Jahrhunderts) aus Bagdad stammt aber später (19./20. Jahrhundert) vor allem in Indien und China tätig und in Grossbritannien ansässig war. Bei der Lektüre des kürzlich erschienenen Buchs «The Global Merchants – The Enterprise and Extravagance of the Sassoon Dynasty» von Joseph Sassoon sind vor allem die folgenden für Familienunternehmen typischen Schwierigkeiten aufgefallen.
- Konflikte brechen dann auf, wenn der beherrschende Einfluss des Patrons wegfällt. David Sassoon legte Anfang des 19. Jahrhunderts mit seinem Handelshaus den Grundstein für die später globale Familienunternehmung. Während seiner Lebzeit beherrschte er das Unternehmen. Familieninterne Konflikte gab es, sie blieben aufgrund seines Einflusses aber immer einigermassen gebändigt. Mit seinem Tod brachen diese Konflikte jedoch auf. Vor allem seine beiden Söhne stritten danach über für das Unternehmen wesentliche Fragen. Dieser Streit schwappte ins Unternehmen über, wo sich die Angestellten auf eine Seite stellen mussten oder sich diesen Konflikt sogar für eigene Interessen zu Nutze machten. Das ist bei einem Familienunternehmen nicht aussergewöhnlich. Der Gründer und Patron führt das Unternehmen (und je nachdem die dazugehörige Familie) mit strenger Hand. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten werden nicht angesprochen und geklärt. Über die Jahre baut sich immer mehr Druck auf. Mit Wegfall des Patrons kommt es zur Explosion. Unterdrückte Unstimmigkeiten führen zu bösen Auseinandersetzungen und werden auch ins Unternehmen hineingetragen. Eine umsichtige Führung bezieht die Nachfolgegeneration deshalb schon frühzeitig bei und sorgt dafür, dass Konflikte adressiert und entschärft werden, solange sie noch klein genug sind, um dies leicht zu bewerkstelligen.
- Konflikte in der Familie schwappen ins Familienunternehmen über. Der Grund dafür ist, dass bei Familienunternehmen die zwei sozialen Bereiche «Familie» und «Unternehmen» eng miteinander verquickt sind. Dementsprechend sind auch die sozialen Konflikte der Familie für das Unternehmen relevant und umgekehrt. Ob und wie Familienkonflikte gelöst werden, ist für das Unternehmen zentral. Bei den Sassoons kollidierten in der auf den Gründer David Sassoon nachfolgenden Generation diese beiden Sphären. Auslöser waren Familienkonflikte (Familiensphäre) , die ins Unternehmen überschwappten im Zusammenhang mit angeblichen Unregelmässigkeiten bei der Geschäftsführung (Unternehmenssphäre). Beide Problemfelder hatten den je eigenen Charakter und hätten einen unterschiedlichen Ansatz zur Lösung benötigt. Eine solche getrennte Betrachtungsweise ist aber im Familienunternehmen nicht möglich. Die unternehmensbezogenen Unstimmigkeiten werden deshalb aufgrund des Familienbezugs und der familiären Konflikte besonders emotional geführt. Es ist daher wesentlich, das Familienunternehmen nicht als losgelöst von der Familie und ihren Konflikten zu betrachten. Es ist eine Gesamtschau nötig.
- Die Interessen des Unternehmens und die Interessen der Familie müssen nicht übereinstimmen. Und verschiedene Familienmitglieder können ebenfalls ganz unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen und die damit verbundenen Aufgaben und Begünstigungen haben. Nicht alle wollen das Unternehmen führen und halten. Einige wünschen bloss am finanziellen Ertrag zu partizipieren. Bei den Sassoons war 1901 eine dafür entscheidende Wegmarke. Dann wurde die Personengesellschaft als Limited Liability Company inkorporiert. Das Unternehmen war immer noch von der Familie Sassoon beherrscht. Es war aber nicht mehr die Familie Sassoon, sondern eine eigene juristische Person. Mit der Inkorporation und der Schaffung von leicht handelbaren Anteilen wurden die Familienbeteiligungen von den Familienmitgliedern gelöst und mobilisiert. Später wurde bekannt, dass die Inkorporation darauf zurückzuführen war, dass zahlreiche Familienmitglieder kein Interesse mehr an der Führung des Unternehmens hatten und dies lieber Dritten überlassen wollten, so dass sie sich auf das Empfangen der mit dem Unternehmen erzielten finanziellen Erträge beschränken konnten. Dieser Wandel der mit einem Unternehmen verbundenen Interessen ist bezeichnend für Familienunternehmen. Die erste und allenfalls zweite Generation ist oft interessiert am Erhalt und der Führung des Unternehmens. Mit zunehmenden Generationen und damit verbunden auch der Erweiterung der Anzahl familienverbundenen Personen nimmt das Interesse an Führungsverantwortung ab und das Interesse an den finanziellen Erträgen (Dividenden oder Verkaufserlös) zu. Es ist wichtig, dass sich die Familie bewusst ist, welche familienverbundenen Personen betroffen sind, was für verschiedene Interessen diese haben und wie diese miteinander in Ausgleich gebracht werden können. Eine Uneinigkeit kann zur Blockade führen und nötige Erneuerungen verhindern. Im Falle der Sassoons fiel dieser Konflikt mit einem Wegfall wesentlicher Geschäftsfelder zusammen: Das Unternehmen war im Opiumhandel engagiert, der um 1900 immer mehr eingeschränkt und verboten wurde. Die parallel dazu auftretenden familienbezogenen Konflikte und Blockaden erschwerten die rechtzeitige Neupositionierung.
- Je nach Familie ist der Pool von für Leitungsfunktionen in Frage kommenden Familienmitglieder sehr klein. Bei den Sassoons beschränkte sich in den Anfängen die Rekrutierung auf die jüdische Gemeinde in Bagdad. Erst gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurden vermehrt aussenstehende Personen rekrutiert. Die wenigen in Frage kommenden familienverbundenen Personen hatten dann aber bereits oft das Interesse am Führen des Unternehmens verloren oder waren nicht bereit, dafür nach China oder Indien zu gehen. Anfang des 20. Jahrhunderts wurde der Mangel an familienverbundenen Kandidaten für die Unternehmensführung derart akut, dass sich der Charakter des Unternehmens endgültig änderte. Immer mehr nicht mit den Sassoons verbundene Personen wurden mit Leitungsfunktionen betraut, und vor allem auch immer mehr Personen nicht-jüdischer Abstammung. Für ein Familienunternehmen ist es daher wichtig, zu klären, was für Kompetenzen mit geeigneten und willigen familienverbunden Personen abgedeckt werden können und für welche Kompetenzen Externe beigezogen werden müssen. Je nach Mix ist sodann zu klären, wie der sich wandelnde Charakter des Unternehmens aufgefangen und geregelt werden soll. Wie fast überall hilft es bereits, sich diese Entwicklung bewusst zu machen und bewusst zu adressieren und sie nicht einfach still vor sich hin laufen zu lassen. Ohne eine konkrete langfristige Planung droht das Unternehmen vom Zahn der Zeit zerrieben zu werden. Die Sassoons unterliessen es, eine langfristige Nachfolgeplanung auf die Beine zu stellen. Es wurde nicht rechtzeitig überlegt, wie familienfremde Dritte einbezogen werden können. Externe Faktoren wie Besteuerung und Erbregeln zersplitterten das Unternehmen. Es gab keine langfristige Familienstrategie (wie bspw. bei der Familie Rothschild). Das Unternehmen wurde nach und nach erodiert. Soll der Fortbestand eines Familienunternehmens über die Gründergeneration hinaus sichergestellt werden, ist es daher unerlässlich, dies gestützt auf eine klare und laufend angepasste Planung zu machen.
- Ohne eine konkrete langfristige Planung droht das Unternehmen vom Zahn der Zeit zerrieben zu werden. Die Sassoons unterliessen es, eine langfristige Nachfolgeplanung auf die Beine zu stellen. Es wurde nicht rechtzeitig überlegt, wie familienfremde Dritte einbezogen werden können. Externe Faktoren wie Besteuerung und Erbregeln zersplitterten das Unternehmen. Es gab keine langfristige Familienstrategie (wie bspw. bei der Familie Rothschild). Das Unternehmen wurde nach und nach erodiert. Soll der Fortbestand eines Familienunternehmens über die Gründergeneration hinaus sichergestellt werden, ist es daher unerlässlich, dies gestützt auf eine klare und laufend angepasste Planung zu machen.
Und was sind die Lehren daraus? Das generationenübergreifende Gedeihen eines Familienunternehmens ist schwierig. Noch schwieriger wird es, wenn man die bekannten Problemfelder nicht aktiv angeht. Richtige Unternehmensnachfolgeplanung beginnt daher frühzeitig!