A Banker’s Journey, die Biographie über Edmond J. Safra von Daniel Gross beschreibt das Leben das jüdischen Bankiers aus Beirut und wie es ihm gelang, eine weltweit bekannte und erfolgreiche Bankengruppe aufzubauen. Beschrieben werden ebenfalls die Familiengeschichte und die tiefe Verbundenheit mit seiner jüdischen Gemeinschaft. Das Buch beleuchtet zahlreiche Themen, die alle einige Bemerkungen verdienen würden. Gegen Ende des Buches fällt aber vor allem auf, dass sich die Ereignisse immer mehr um die Unternehmensnachfolge drehen. Es fasziniert, dass sich auch bei den Safras viele derjenigen Probleme realisierten, die aus der Praxis der Unternehmensnachfolgeberatung bekannt sind und mit einer umsichtigen Planung vermieden werden können. Unternehmensnachfolge ist schwierig und oft wird der richtige Moment verpasst, um sie anzupacken. Grund dafür ist meistens die schwierige Gemengelage aus Rollen, Interessen und Erwartungen, in der die Nachfolgereglung erarbeitet und anschliessend umgesetzt werden muss. In der Biographie über Edmond J. Safra fielen u.a. die folgenden bei der Unternehmensnachfolge oft auftauchenden Problem auf:
- Beherrschung durch und Abhängigkeit vom Patron: Safra hat das Unternehmen beherrscht. Er hat es aufgebaut und angetrieben. Über Jahrzehnte war er es, der die wesentlichen und weniger wesentlichen Entscheide fällte und tagtäglich bestimmte, was zu tun war. Er hielt das Unternehmen zusammen. Er führte das Unternehmen. Er war das Unternehmen. Eine Zukunft ohne ihn war nicht vorstellbar, weder für ihn noch die Menschen um ihn. Deshalb wurde das Thema seiner Nachfolge auch nicht besprochen, die nötigen Diskussionen wurden nicht geführt. Das ist nichts aussergewöhnliches. Der Patron will oft nicht wahrhaben, dass es eine Zeit geben wird ohne ihn. Und auch seine Angehörigen, Angestellten und andere mit ihm verbundene Personen wollen das nicht, oder wollen es zumindest nicht ansprechen. Das Unvermeidliche wird hinausgeschoben, bis unter dem Druck von Ereignissen (bspw. eine plötzliche Krankheit) rasch und planlos gehandelt werden muss. Hat sich das Key Man Risk einmal realisiert, muss unter Zeitdruck und erschwerten Bedingungen erarbeitet und umgesetzt werden, wofür vorher eigentlich genügend Zeit zur Verfügung gestanden hätte.
- Unausgesprochene Erwartungen: Bei Safra gab es die unausgesprochene Erwartung, dass eine familieninterne Nachfolgelösung das Ziel sein sollte. Eine ausdrückliche Umsetzung in diese Richtung erfolgte aber nicht. Das passiert oft. Wünsche, Erwartungen und Pläne bleiben bei vielen Familienunternehmen ganz oder zu lange unausgesprochen oder unbesprochen. Dem Patron widerstrebt es, sich mit seinem Abgang auseinanderzusetzen. Oder er hat sich damit auseinandergesetzt und alles geplant, freilich ohne die davon betroffenen Personen in Kenntnis zu setzen oder sie in die Entscheidfindung einzubeziehen. Dem ausdrücklich oder stillschweigend designierten Nachfolger wiederum mag es widerstreben, dem energischen Patron auf die eigenen Wünsche anzusprechen oder sich gegen die in ihn gesetzten Erwartungen, die er nicht erfüllen will oder kann, zu wehren. Missverständnisse und Enttäuschungen sind die Folge oder ein kurzfristiges Umplanen, wenn das Nachfolgekonstrukt krachend zusammenstürzt.
- Emotionale Verbundenheit: Safra baute sein Unternehmen von Grund auf. Unter oft herausfordernden Umständen machte er daraus über die Jahrzehnte eine erfolgreiche und weltumspannende Gruppe. Prägend waren neben den vielen globalen Veränderungen nach dem Zweiten Weltkrieg vor allem die Erschütterungen seiner Heimat, des Libanons und des Nahen Ostens, und die damit verbundenen Umwälzungen und Vertreibungen seiner dortigen jüdischen Gemeinschaft. Trotz dieser Krisen und Konflikte gelang ihm der Aufbau einer respektierten und erfolgreichen Bankengruppe. Die sich aus solchen Erfahrungen ergebende emotionale Verbundenheit steht einer nüchternen Nachfolgeplanung regelmässig im Weg. Jedes erfolgreiche und grosse Unternehmen hat klein begonnen. Und wenn der Patron sein Lebenswerk überschaut, sind da auch immer die Erinnerungen an die mit dem Grosswerden verbundenen Herausforderungen, Anstrengungen, Erfolge, Rückschläge, Freuden und Enttäuschungen. Für ihn ist es nicht nur ein Unternehmen, es ist sein Lebenswerk. Unternehmensnachfolge beschränkt sich deshalb nicht auf das technische Abwickeln einer Unternehmenstransaktion. Unternehmensnachfolge ist Loslassen. Safra schilderte das beim Verkauf an HSBC. Leuten, die ihn dazu beglückwünschten, erklärte er: «It’s like selling my baby. It’s very tough. It’s a very tough decision.» Und nachdem der Verkauf vollzogen war, meinte er zu einer engen Freundin: «You see? I’ve sold my babies.»
- Komplizierte Familienverhältnisse: Safra hatte keine eigenen Kinder. Mit den Brüdern gab es Zwistigkeiten. Die Umsetzung einer familieninternen Nachfolge war daher unrealistisch. Komplizierte Familienverhältnisses sind kein seltener Fall. Es sind viele erschwerende Konstellationen denkbar. Kinder aus verschiedenen Beziehungen. Zerstrittene Verhältnisse. Keine geeigneten Personen. Zu viele geeignete Personen. Sodann können sich die bestehenden Verhältnisse über die Jahre zum Besseren aber auch zum Schlechteren ändern. In diesem Zusammenhang stellt ausserdem auch noch das Recht einen die Handlungsfreiheit begrenzenden Faktor dar. Je nach betroffenen Verwandtschaftsverhältnissen können ehe- und erbrechtliche Ansprüche den Gestaltungsmöglichkeiten harte Grenzen setzen. Unterschiedliche Erwartungshaltungen: Vor allem beim Erwerb durch familienexterne Personen (bspw. Investoren, Management), aber auch beim Erwerb durch Familienmitglieder, ist die Entscheidfindung durch die übernehmenden Personen erheblich durch die finanziellen Erwartungen geprägt. Was ist das Unternehmen wert? Was für Erlöse wird das Unternehmen generieren? Was für eine Finanzierung ist tragbar? Demgegenüber fliessen beim übergebenden Patron auch nichtfinanzielle, emotionale Faktoren in die Bewertung. Das Vermitteln zwischen diesen beiden Bewertungsansätzen ist wesentlich, damit die beiden Seiten zusammenfinden können. Sodann gibt es je nach Bezug zum Unternehmen unterschiedliche Erwartungshaltungen in Bezug auf die sich aus dem Unternehmen zu ziehenden Vorteile. Gerade bei weit reichenden Familienkreisen können das ganz unterschiedliche Wünsche sein: entfernteren Familienmitgliedern ist oft einfach an regelmässigen Dividenden oder sogar an einer Versilberung gelegen. Den näher am aktiven Patron stehenden Familienmitgliedern ist meistens mehr an einer aktiven und nicht abschöpfenden Tätigkeit unter Fortführung des familiären Einflusses gelegen.
Nachfolge bei Familienunternehmen ist schwierig. Es tun sich spezielle Probleme auf. Es handelt sich aber nicht um unlösbare Probleme. Im Gegenteil, mit einer frühzeitigen Planung unter Einbezug aller relevanten Anspruchsgruppen lässt sich oft eine für alle Beteiligten zufriedenstellende oder zumindest akzeptable Lösung finden. Aber es muss aktiv getan werden.